J’ai organisé il y a quelques semaines un déjeuner avec des repreneurs d’entreprise. Je tiens d’ailleurs à les remercier pour leur disponibilité et la richesse du débat.

Nous avons longuement partagé nos parcours de repreneurs et répondu aux questions suivantes : Quelles sont les étapes majeures d’une reprise ? Comment et quand évaluer le succès d’une reprise ? Quelles sont les motivations d’un repreneur ? De quelles qualités doit-il faire preuve ? Quels sont les risques auxquels il doit faire face ?

Certes, la qualité de la vidéo n’est pas toujours au rendez-vous mais il me semble avant tout important de partager avec vous les enseignements tirés de ce déjeuner. Bonne séance de visionnage !

Il y a quelques semaines, j’avais évoqué, dans un précédent billet sur les ruptures subies, les mauvaises surprises de l’extérieur auxquelles un repreneur doit parfois faire face. Je souhaite aujourd’hui poursuivre avec, cette fois-ci, celles qui surviennent de l’intérieur de l’entreprise.

Pour le repreneur fraîchement installé, la confiance à priori est évidemment nécessaire, mais restons lucides : tout audit de l’existant est incomplet, particulièrement lorsqu’il s’agit de vices cachés.

Premier cas de figure envisagé : le dossier en souffrance. Soit les salariés repris en ont connaissance, soit seul le cédant était au courant, ce qui est probablement plus fréquent dans le cas des TPE et des PME où le dirigeant a toutes les clés en main et effectue l’essentiel du travail de gestion. Vous imaginez bien que selon le cas, ça change tout.

Les formes que peuvent prendre ces chausse-trappe sont multiples : ...

Je saluais dernièrement l’arrivée sur la Toile du blog de la Caravane des Entrepreneurs.

J’ai le plaisir aujourd’hui de mettre en ligne une tribune libre qui nous est proposée par Jean-Paul Debeuret, créateur et organisateur de la Caravane des Entrepreneurs, dont je partage pleinement l’approche.

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Lorsque j’étais expert-comptable, dans une vie antérieure, j’ai réalisé 60 opérations de reprises de cabinets d’expertise comptable, pour constituer en 15 ans le troisième cabinet français de l’époque (14 000 clients, 700 collaborateurs, 80 bureaux) dont j’ai revendu les 98% du capital que je possédais fin 2001.

J’avais l’habitude de dire à mes cadres proches qui me félicitaient lorsque j’avais signé une reprise intéressante  « c’est maintenant que les emmerdes commencent ». En effet, dans cette profession comme dans beaucoup de professions de service, la clientèle est très attachée aux consultants qui s’occupent du client. Lorsque le collaborateur part du cabinet, il y a de forts risques que les clients suivent. Les procès pour détournement de clientèle, comportement déloyal, etc. sont légion.

Mon objectif était d’abord de rassurer les salariés du cabinet repris sur leur avenir :

Je recommande à tous ceux qui s’intéressent à la reprise d’entreprise la lecture d’un ouvrage dont le contenu éclairant et illustré est fondé sur l’expérience de son auteur : « Reprise d'entreprise - Comment déjouer les pièges d'un marché miné ».

L’auteur, Didier Chambaretaud, est un repreneur ambitieux qui a su suivre son instinct et élargir ses horizons originels. Son expérience : à 46 ans, il quitte son poste de consultant en stratégie d’entreprise et rachète un groupe de trois sociétés spécialisées dans l’externalisation et le traitement du courrier pour les entreprises (dont une au Luxembourg : la reprise ne se limite pas aux frontières de l’Hexagone !).

Nicolas Sarkozy a annoncé hier, à l’occasion des entretiens annuels de l’Association des moyennes entreprises patrimoniales (Asmep) deux mesures visant à faciliter l’acquisition d’entreprises, notamment familiales : d’une part la déduction des intérêts des emprunts consentis pour racheter l’entreprise du revenu du repreneur, et d’autre part la réduction du coût fiscal de l’acquisition.

Je salue bien évidemment ces initiatives, qui ne sont pour l’heure qu’à l’état de projet, mais qui j’espère se transformeront très prochainement en réalité. Il est vrai, comme l’indiquent Les Echos d’aujourd’hui, que moins de 10% des transmissions d’entreprises sont familiales en France, contre 58% en Allemagne. Cependant, ces chiffres trouvent-t-ils leur raison d’être dans les seules lourdeurs fiscales françaises ?

C’est une rencontre fortuite la semaine passée avec une connaissance professionnelle que je n’avais pas vue depuis deux ans qui me conduit à rédiger ce billet.

Il y a deux ans, Xavier m’avait fait part de son projet de reprendre une entreprise dans le secteur informatique (30 collaborateurs, 8 M€ de chiffre d’affaires). Fin connaisseur du secteur, du métier – les réseaux – et fort d’une bonne maitrise des éléments comptables et financiers, il m’avait alors dit sa confiance dans le projet : le financement était ficelé et sa très bonne relation avec le cédant était selon lui «  un atout de poids ».

Au terme de 18 mois à la tête de l’entreprise, le bilan qu’il a dressé a révélé une toute autre réalité : chiffre d’affaires en berne, perte de cinq clients importants, démobilisation d’une partie des équipes et difficultés avec certains partenaires. Je n’entrerai pas dans les détails, car ce témoignage a d’abord pour moi valeur de (contre)-exemple.

Dans le cadre du Salon des entrepreneurs 2008, une conférence, organisée par l’ESSEC Ventures et animée par Hamid Bouchikhi, Professeur et directeur de l’Institut de la Transmission d’Entreprise de l’ESSEC, a attiré mon attention hier soir.

Le thème était ambitieux et attrayant : «  Les 100 premiers jours après la reprise : les repreneurs témoignent ».

Lesdits témoins présents hier étaient JP Garnier, PDG et repreneur de Transmatic (18 salariés, 2 millions € de CA) et L. Leclerc, PDG et repreneur de FMA (22 salariés et 21 millions € de CA).

Enfin le thème de la post-reprise abordé, me suis-je dit !

Si dans un précédent billet je suggérais de faire confiance à l’existant, je ne cède pas non plus à l’angélisme : le repreneur doit s’attendre à des déconvenues avec le cédant ou à des ruptures. Il y a bien évidemment les ruptures qu’il souhaite, les changements qu’il compte initier à plus ou moins long terme : nouvelle politique commerciale, réorganisation des processus métier, nouvelle orientation marché… la liste est quasiment infinie.

Je souhaite plutôt m’attarder aujourd’hui sur les ruptures qu’il ne choisit pas et qui risquent de survenir au moment plutôt euphorique de la post-reprise : le complexe dossier de reprise a été finalisé, le repreneur est désormais aux commandes, il a réalisé ou fait réaliser une analyse de l’existant, il se sent fin prêt pour sa nouvelle aventure entrepreneuriale… Quand surviennent les premières surprises désagréables.

J’envisage ici deux cas de figure :

La Caravane des Entrepreneurs en est déjà à sa cinquième édition et son blog, créé récemment, est une mine d’informations utiles pour les créateurs, cédants et repreneurs. Elle poursuit ainsi sur Internet l’action accomplie sur le terrain, particulièrement active grâce à son tour de France.
En plus de l’actualité, les consultants de la Caravane y mettent en ligne de nombreux conseils pratiques, bien formalisés et clairs.
A noter également une web TV avec des extraits de vidéos de formation pour les entrepreneurs.
Une initiative de plus pour partager les informations utiles aux repreneurs !

L’écosystème de l’entreprise dans lequel le repreneur doit très vite entrer dans son ensemble (pour en connaître tous les liens) et dans le détail (pour ne rien oublier) constitue un élément capital pour sécuriser son opération de reprise et lui donner toutes les chances de succès. Mon intention n’est pas de livrer ici une méthodologie du parfait petit repreneur. Mais si je me fonde sur ce que j’ai pu observer autour de moi ou au travers de ma propre expérience, deux niveaux d’analyse sont à effectuer en tout premier lieu.

Ces analyses aboutiront à des prises de décisions claires de la part du repreneur : maintenir l’écosystème tel que ou rompre certains liens quand ces derniers ne font plus sens.