Il y a quelques semaines, j’avais évoqué, dans un précédent billet sur les ruptures subies, les mauvaises surprises de l’extérieur auxquelles un repreneur doit parfois faire face. Je souhaite aujourd’hui poursuivre avec, cette fois-ci, celles qui surviennent de l’intérieur de l’entreprise.

Pour le repreneur fraîchement installé, la confiance à priori est évidemment nécessaire, mais restons lucides : tout audit de l’existant est incomplet, particulièrement lorsqu’il s’agit de vices cachés.

Premier cas de figure envisagé : le dossier en souffrance. Soit les salariés repris en ont connaissance, soit seul le cédant était au courant, ce qui est probablement plus fréquent dans le cas des TPE et des PME où le dirigeant a toutes les clés en main et effectue l’essentiel du travail de gestion. Vous imaginez bien que selon le cas, ça change tout.

Les formes que peuvent prendre ces chausse-trappe sont multiples : ...

... litige important avec un partenaire client ou fournisseur, conflit social larvé, querelles interpersonnelles en interne (baronnies, caractères incompatibles, jalousies…), salariés incompétents propulsés par le cédant à des postes clés à la dernière minute… pour ne citer que quelques exemples qui m’ont été relayés par des repreneurs. Une chose est sûre : le pluriel n’est pas fortuit, il n’est pas rare de lever le voile sur plusieurs affaires encombrantes une fois la reprise signée.

Dans ce genre de situation, c’est la capacité du repreneur à adopter rapidement une posture de dirigeant qui compte : vous devez rapidement prendre des orientations, les communiquer avec clarté, agir sur l’organisation le cas échéant. En d’autres termes toujours garder la main.

Deuxième cas de figure, la réaction épidermique : le repreneur est mal accueilli et peu, voire pas du tout accepté. Vision de l’entreprise, mode de management, attitude personnelle, personnalité : les points d’achoppement peuvent être nombreux et peuvent se cumuler. On imagine sans problème les dégâts que peuvent provoquer une mésentente avec un responsable financier, le chef d’atelier, le délégué du personnel ou la secrétaire de direction.

Le phénomène peut être amplifié si le cédant ne passe pas le témoin dans de bonnes conditions : qu’il parte à la va-vite (on accusera le repreneur de l’avoir chassé !), qu’il demeure dans l’entreprise sans lâcher les rennes ou qu’il poursuive dans l’ombre une influence sur les salariés, et les relations se dégraderont plus encore. L’écoute, la franchise et l’ouverture sont les seuls moyens pour le repreneur de limiter les effets pervers de ce qu’on n’ose dire en face mais qui se consume de l’intérieur.

Troisième cas, ce qu’on pourrait appeler la faute à pas de chance. Je parle ici, par exemple, du départ d’un employé clé. Si vous perdez votre directeur commercial, vous voilà avec une difficulté supplémentaire à gérer, et de taille ! Car le repreneur doit à la fois trouver une solution de remplacement immédiate et viable à long terme.

Comme toujours, je ne prétends pas à l’exhaustivité : avez-vous subi d’autres formes de ruptures venant de l’intérieur de l’entreprise ? Comment y avez-vous fait face ?

Il n’existe pas de solutions miracle. Encore une fois, la théorie ne remplacera jamais l’expérience.