C’est une rencontre fortuite la semaine passée avec une connaissance professionnelle que je n’avais pas vue depuis deux ans qui me conduit à rédiger ce billet.

Il y a deux ans, Xavier m’avait fait part de son projet de reprendre une entreprise dans le secteur informatique (30 collaborateurs, 8 M€ de chiffre d’affaires). Fin connaisseur du secteur, du métier – les réseaux – et fort d’une bonne maitrise des éléments comptables et financiers, il m’avait alors dit sa confiance dans le projet : le financement était ficelé et sa très bonne relation avec le cédant était selon lui «  un atout de poids ».

Au terme de 18 mois à la tête de l’entreprise, le bilan qu’il a dressé a révélé une toute autre réalité : chiffre d’affaires en berne, perte de cinq clients importants, démobilisation d’une partie des équipes et difficultés avec certains partenaires. Je n’entrerai pas dans les détails, car ce témoignage a d’abord pour moi valeur de (contre)-exemple.

En réalité, Xavier n’a pas repris l’entreprise. Il a pris la succession de son prédécesseur. Et la distinction est d’importance : succéder sous-entend le comportement d’un « héritier » se contentant de poursuivre les politiques engagées par le cédant, l’inscription dans des traditions et des habitudes sans les remettre en cause et la référence permanente au fondateur. Cette méthode a prouvé ses limites, tant en termes de développement du projet du repreneur au sein de l’entreprise qu’en termes de rentabilisation du coût d’acquisition.

Reprendre une entreprise nécessite d’en infléchir la stratégie. Pour le nouveau dirigeant, cela implique dès son arrivée d’évaluer la qualité des équipes en place et leur résistance au changement. Il doit également s’affranchir rapidement de l’influence du cédant, préalable indispensable pour lui permettre d’exercer son management. Si la relation avec le cédant doit permettre une transition dans les meilleures conditions, je suis persuadé que cette période doit être la plus courte possible.

J’évoquais dans un précédent billet l’exemple du cédant qui demeure le référent, la mémoire, celui qui résout les situations complexes. Posture qui relève parfois d’une bonne volonté mais qui ne permet pas au repreneur de s’installer réellement dans son rôle et d’asseoir son autorité.
S’il existe un attachement affectif du dirigeant historique à l’entreprise, attention à ce que cet attachement ne devienne pas un frein à la nouvelle impulsion que le repreneur souhaite donner à la structure. Il a peu de temps – 6 mois - pour asseoir sa légitimité, et donc peu de temps à consacrer au « deuil » qui s’impose au cédant. 

C’est cette méthode que j’ai appliquée lors des reprises d’entreprises que j’ai effectuées dans le cadre du développement des activités de Sage en France. J’y crois d’autant plus que le marché des nouvelles technologies de l’information et de la communication évolue rapidement et appelle une forte capacité d’anticipation de la part des entreprises.