Idées sur la reprise, le blog de Pascal Houillon: Reprendre à deux : faire confiance à son associé

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Pascal Houillon
Président de Sage en France

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Reprendre à deux : faire confiance à son associé

Dans la série des témoignages de repreneurs qui nous éclairent sur la post-reprise, celui que nous propose aujourd’hui Alexis Julien souligne les opportunités et les difficultés rencontrées lorsque le repreneur est…deux !

Si faire confiance à l’existant consiste à puiser dans les forces internes de l’entreprise que l’on reprend, Alexis Julien nous précise que reprendre à deux c’est se faire confiance et faire confiance à l’autre !

Maisons Clair Logis est un constructeur de maisons individuelles basé à Alençon dans l’Orne.

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"La reprise de Maisons Clair Logis en novembre 2006, est un récit qui s’est écrit à deux mains avec mon associé Thierry Boissier.

Dans notre cas, reprendre une entreprise signifiait marier deux profils de repreneurs très différents. Loin de représenter un risque, cette différence a permis à chacun d’apporter son savoir-faire spécifique : la connaissance du secteur du BTP et le conseil en organisation pour Thierry et la gestion et la direction d’entreprises pour moi.

Reprendre à deux suppose une confiance « absolue » en l’autre : les associés doivent pouvoir communiquer librement et franchement sur des sujets tels que les compétences et la valeur ajoutée de chacun pour réussir un projet cohérent sur le long terme et pour lequel chacun ait envie de s’impliquer totalement.

La période durant laquelle nous avons recherché une entreprise à reprendre a été un chemin de croix de plus de 2 ans. Sans le soutien et l’émulation de mon « binôme » durant ces longs mois, je n’aurais très certainement pas vécu les échecs de la même manière et me serais sans doute découragé.

Une fois la reprise signée, diriger à deux offre certes une sécurité et un confort dans la gestion au quotidien et dans la réalisation des objectifs mais exige un surcroît d’effort : chacun doit non seulement prouver sa valeur à l’ensemble des salariés, mais le binôme doit également s’imposer en tant que tel. Il en va de sa crédibilité et de sa solidité.

La post-reprise est par conséquent le premier test concret de la compatibilité entre les associés qui ont réussi à faire converger leurs objectifs et à parvenir jusqu’à l’après-signature !
Si leur « couple » est secoué de tensions, cela se ressentira et aura un impact sur l’ambiance interne de l’entreprise. La confiance est par conséquent primordiale lors d’une reprise à deux : chacun des repreneurs doit se faire confiance, faire confiance à l’autre, et faire confiance à l’équipe en place. Selon moi, former ce « triangle d’or » passe avant tout par une communication transparente et libre, et l’écoute de tous.

Dans notre cas et bien que l’on ne soit pas toujours d’accord sur tout, ces principes nous ont permis de réussir notre reprise d’entreprise et de porter cette entreprise de plus de 140 salariés avec succès jusqu’à présent !"

Commentaires

Faire confiance à l’autre oui ! Mais cela n'exclue pas de bien choisir la structure juridique de son entreprise et le pacte d'actionnaire qui va avec afin de prévoir les conditions de sortie éventuelle d'un des 2 associés.

J'ai un exemple d'entreprise reprise par 2 associés (SARL 50/50 avec 2 co-gérants) qui s'est développé pendant 15 ans sans ombre au tableau (CA 30 ME). Puis, une divergence importante sur la stratégie de l'entreprise amène les 2 associés à ne puis être d'accord du tout... Les deux veulent rester... La SARL 50/50 avec co-gérance les empeche de trouver une solution car sans accord amiable aucun n'a le pouvoir de faire sortir l'autre...

Conclusion:
l'idéal: avoir un 3ème associé qui fait pencher la balance ou bien avoir un pacte d'actionnaires qui prévoit qu'en cas de conflit l'associé qui veut faire sortir l'autre peut lui faire une offre de rachat de ses parts, offre qu'il doit être prêt à accepter pour ses propres parts si l'autre souhaite rester...

Rédigé par: Gaetan du Halgouet | 7 fév 2008 15:38:01

La question de la gouvernance est une question particulière car, alors que des trésors d'imagination sont déployés pour le financement des opérations de reprise (y comtis lorsque ce n'est pas forcement souhaitable), il semble que toute source d'imagination se tarisse lorsqu'il s'agit de garantir qu'aucune situation de blocage ne verra le jour en matière de gouvernance d'entreprise.
Les pactes d'actionnaires, les associés de complaisances ou les règles de prise de décision au quorum pondéré sont autant d'outils...effectivement....mais souvent plus sources de négociations et autres manoeuvres d'influences (parfois ravageuses).
La solution la plus simple me semble effectivement être une répartition inégalitaire des parts sociales, à condition que cette répartition soit le fruit d'une association d'interêts. La voie que je proposes souvent est celle de votre ou vos banquiers (ou fonds etc...). Financeur de premier plan, il devient ainsi partenaire à part entière de votre développement et, ne prenant de décision que dans un seul but, la performance financière de l'entreprise...il n'est pas plus disposé qu'un autre à infirmer ou confirmer une orientation stratégique. Ce côté purement vénal, en fait d'ailleurs souvent un excellent catalyseur d'agressivité pour les autres associés.

Rédigé par: Emmanuel | 7 fév 2008 22:14:22

Gaëtan, je partage votre avis sur le fait que la présence d’un 3ème associé permettrait parfois d’ équilibrer la balance entre deux dirigeants mais j’irai un peu plus loin. Pourquoi ne pas envisager, plutôt qu’un 3ème associé, un conseil ou une structure adaptés à l’accompagnement des deux associés ? Détaché de toutes les questions de gestion, ce conseil pourrait user de sa neutralité et de sa capacité de recul pour permettre les arbitrages nécessaires. Et pourquoi ce conseil ne serait pas un dirigeant ou ancien dirigeant ? Qui mieux que celui qui a l’expérience pour aider à la décision ?

Rédigé par: Pascal Houillon | 14 fév 2008 09:58:35

Emmanuel, je ne pense pas que confier une partie de la gouvernance ou le rôle de catalyseur aux seuls partenaires financiers soit le meilleur choix. En effet, si ces derniers peuvent, comme vous le soulignez, arbitrer dans le seul but de préserver la santé financière de l’entreprise, seront-ils les meilleurs juges pour les questions managériales, RH ou de relation clients ? Je n’en suis pas convaincu. Un schéma de reprise est multidimensionnel, la période de l’après signature également. Elle se nourrit de nombreux facteurs qui évoluent au fil du temps, c’est pourquoi je doute sincèrement que les partenaires financiers puissent s’adapter et traiter toutes les questions qui se poseront aux associés repreneurs.

L’idéal serait, je vous l’accorde, un conseil ou une structure qui accompagnerait le(s) dirigeant(s) pour chaque grand chapitre de la reprise. D’ici là, comme je le précisais à Gaëtan ci-dessus, le partage d’expériences et les échanges avec ses pairs sont sans doute l’un des meilleurs accompagnements qui soit pour le nouveau dirigeant.

Rédigé par: Pascal Houillon | 14 fév 2008 09:59:52